Генри Нив

Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга

    b2604830737has quoted5 years ago
    В удушливом климате страхов высшее руководство теряет контакт с реальностью. Руководителей начнут пичкать тем, что они желали бы услышать, а плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены и смягчены. Ошибки и погрешности станут скрывать с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать для пользы дела. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению и улучшениям.
    Darya Chuhas quoted3 years ago
    «Наиболее важные числа, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы». («Выход из кризиса», стр. 43, 122.)
    b2604830737has quoted5 years ago
    люди работают в системе. Задача менеджера — работать над системой, улучшая ее с их помощью»
    b2604830737has quoted5 years ago
    Любой человек, испытывающий страх перед своим начальством, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, чего можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, т.е. как раз то, чего и желает руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем разрозненные индивидуальные усилия.
    b2604830737has quoted5 years ago
    прикрикивая и «нажимая» на них, с тем чтобы они «работали хорошо» или выполняли запланированную норму, это прямо свидетельствует о низких стандартах качества на данном участке производства. Менеджмент будет сам себя вводить в заблуждение, полагая, что недобросовестное отношение рабочих к делу — это причина низкого качества.
    Vitaliy Kovalchukhas quoted2 years ago
    Для достижения непрерывного совершенствования качества и производительности замените количественные цели помощью и лидерством.
    Vitaliy Kovalchukhas quoted2 years ago
    «Неразумно платить слишком много, но еще хуже — платить слишком мало. Когда вы платите слишком много, вы теряете немного денег, и это все. Когда вы платите слишком мало, вы иногда теряете все, поскольку то, что вы купили, неспособно делать то, для чего оно было куплено».
    «Вряд ли в мире существует нечто, что кто-то из людей не смог бы сделать чуть хуже и продать чуть дешевле; и потребители, которые ориентируются только на цену, становятся законной добычей таких людей».
    Vitaliy Kovalchukhas quoted2 years ago
    Это просто: разделенная ответственность — это уменьшенная ответственность, т.е. гарантия ошибок.
    Vitaliy Kovalchukhas quoted2 years ago
    Для минимизации вариаций процедуру нужно стандартизировать и регламентировать.
    Vitaliy Kovalchukhas quoted2 years ago
    Для качества важны не методы, а знания. Методы и оборудование можно внедрить, знания и понимание — нет.
    Vitaliy Kovalchukhas quoted2 years ago
    Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, также должна выплачиваться зарплата персоналу и производиться оплата поставщикам. Но тот, кто управляет своей компанией, основываясь лишь на точных числах, в скором времени останется и без чисел, и без компании.
    Vitaliy Kovalchukhas quoted2 years ago
    худшем случае плохой материал может «проскользнуть» через производственный процесс, а потом «всплыть» у потребителя. А если потребитель пострадает, будьте уверены, что скорее всего он заставит страдать и вас. И будет абсолютно прав.
    Oksana Slivinskayahas quoted2 years ago
    Я не верю, что успех футбольной команды определяется суммой[10] индивидуальных способностей ее членов.
    Mashu Mari Larinahas quoted3 years ago
    Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех сотрудников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, постоянно требуются новые навыки и умения.
    Mashu Mari Larinahas quoted3 years ago
    Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить потребителя восторгаться, предоставляя ему больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы будут пребывать в экстазе, совет директоров — на верху блаженства, а ваша компания станет легендой Уолл-стрит. Но если ваш потребитель не в восторге, значит, вы еще не приступили к достижению качества»
    svetjourneyhas quoted3 years ago
    функционирование любого составляющего системы подпроцесса должно оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию».
    Myroshas quoted4 years ago
    Улучшения процесса стоит разбить по времени на три фазы.
    Фаза 1: стабилизация процесса (т.е. приведение его в управляемое состояние) путем идентификации и устранения особых причин.
    Фаза 2: активные усилия по улучшению самого процесса, т.е. уменьшению общих причин вариаций.
    Фаза 3: мониторинг процесса для поддержания достигнутых улучшений.
    Относительно того, что можно назвать ортодоксальным деминговским подходом, указанная версия фазы 3 никогда не достигается, поскольку это противоречит цели постоянного улучшения. Поэтому мы должны включить в фазу 3 поиск и внедрение дополнительных улучшений, как только для этого появляется хоть малейшая возможность.
    Следует указать здесь, что некоторые подходы к улучшению качества избыточно концентрируются на фазе 1. Это так же плохо, как и ее игнорирование (что и наблюдалось в случае, рассмотренном в начале этой главы).
    Myroshas quoted4 years ago
    Улучшения процесса стоит разбить по времени на три фазы.
    Фаза 1: стабилизация процесса (т.е. приведение его в управляемое состояние) путем идентификации и устранения особых причин.
    Фаза 2: активные усилия по улучшению самого процесса, т.е. уменьшению общих причин вариаций.
    Фаза 3: мониторинг процесса для поддержания достигнутых улучшений.
    Myroshas quoted4 years ago
    Известно высказывание Деминга о том, что самые первые контрольные карты, которые следует построить в любой организации, должны относиться не к процессам в цехах, а к данным, которые ложатся на стол руководителя организации (данные по бюджету, прогнозы, невыходы на работу, происшествия и травмы).
    Находятся ли эти процессы под контролем? Если да, то улучшаются они или просто подвергаются вмешательству с результатом, подобным тому, который мы только что рассмотрели, или во много раз худшим?
    Приведенный пример с вмешательством показывает, какой вред может причинить интерпретация общих причин вариаций как особых (ошибка первого рода). «Ужасный пример», с которого мы начинали эту главу, — свидетельство ущерба от суждений о потенциальных возможностях процесса, находящегося в неуправляемом (неподконтрольном) состоянии, — ошибка второго рода, ибо такие суждения можно применить лишь к процессам с доминированием общих причин вариаций.
    Myroshas quoted4 years ago
    Данный список «болезней» и препятствий — ни в коем случае не исчерпывающий. Многие читатели в состоянии предложить добавления, которые особенно согласуются с их областью деятельности в их собственной стране. Например, Джон Косс (из консультационной компании PQCS) представил мне перечень «болезней» и препятствий, типичных для Великобритании (некоторые из них вполне могут быть применимы и к США, а также к другим странам):
    • нежелание учиться у других;
    • классовые различия и антагонизм;
    • слишком большое число бухгалтеров и слишком малое — инженеров и статистиков;
    • взгляд на образование и подготовку кадров как на издержки, а не на инвестиции;
    • чрезмерная оглядка на традиции.
fb2epub
Drag & drop your files (not more than 5 at once)