Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час

«Виживає той, хто здатний опанувати найшвидший рівень змін»

підхід називається Scrum. Я створив його двадцять років тому. На сьогодні це єдиний перевірений спосіб, здатний дати раду такого роду проектам. Існують два способи управління проектами: старий «каскадний», який марнує сотні мільйонів доларів і часто не дає на виході геть нічого, і новий, який із меншою кількістю людей та за менший час може дати більший результат кращої якості, без витрат великих коштів. Я знаю, це здається надто хорошим, щоб бути правдою, але результати впровадження Scrum говорять самі за себе. Він дійсно працює.

Ніхто не повинен витрачати своє життя на безцільну роботу. Це погано не лише для бізнесу — це вбиває душу.

Що треба запам’ятати
Беріться за правильний важіль. Змінюйте роботу команди. Вона має набагато більше значення — на декілька порядків, — ніж робота окремих осіб.

Прагніть надзвичайності. Видатні команди ставлять перед собою мету, що виходить за межі прагнень окремої людини: честь поховати генерала Мак-Артура або виграти чемпіонат НБА.

Дозволяйте автономну роботу. Надавайте командам свободу самим приймати рішення щодо порядку своїх дій — поважайте майстрів своєї справи. Здатність імпровізувати дає чудовий результат хоч у висвітленні революції на Близькому Сході, хоч у збільшенні продажів.

Орієнтуйтесь на багатофункціональність. Команда повинна мати всі потрібні вміння та навички для виконання проекту, чи то розробка програмного забезпечення Salesforce.com, чи захоплення терористів в Іраку.

Не беріть багато людей. Малі команди працюють швидше за великі. Залізне правило — це сім членів команди плюс-мінус двоє. Менше людей — менше помилок.

Не звинувачуйте. Не шукайте поганих людей, шукайте погані системи — ті, що стимулюють неправильну поведінку та винагороджують погану роботу.

Відповідальність людини за лідерство не залежить від влади… глибоко вкорінене припущення, що влада має дорівнювати відповідальності, є коренем великого організаційного негаразду

Справжнє щастя — у процесі, а не в результаті. Дуже часто ми винагороджуємо лише результати, але насправді маємо заохочувати прагнення людей до надзвичайності.

думку спадає також «емоційне марнування». Воно виникає тоді, коли серед співробітників компанії знаходиться гівнюк, якому подобається накручувати інших і тримати їх у постійній напрузі. Такі гівнюки часто виправдовують свою поведінку, заявляючи, що вони просто намагаються покращити роботу колег. Насправді ж вони потурають негативним аспектам своєї особистості, підриваючи здатність команди до покращення як ніхто інший.

Scrum просить своїх прихильників змінити уявлення про роботу та припинити вимірювати її годинами. Самі по собі години – це витрати. Вимірюйте замість них досягнутий результат. Яка різниця, хто скільки над чим працював? Значення має лише те, як швидко робота виконується та наскільки вона добра.

Коли в нас не лишається жодних запасів енергії, ми схиляємось до прийняття помилкових рішень.

Це явище отримало назву «виснаження еґо». Суть у тому, що той чи інший вибір передбачає витрати енергії. Це дивний різновид виснаження: ви не почуваєтесь утомленими фізично, але ваша здатність приймати правильні рішення знижується. Насправді тут змінюється ваш самоконтроль – здатність залишатись дисциплінованими, розсудливими та передбачливими.

У квітні 2011 року група ізраїльських дослідників опублікувала в журналі Національної академії наук США цікаву статтю. У цій праці під назвою «Зовнішні фактори прийняття юридичних рішень» розглянуто понад тисячу постанов восьми ізраїльських суддів, які засідали у двох різних комісіях з умовно-дострокового звільнення. Постанови стосувались злочинців-ізраїльтян єврейського та арабського походження, чоловіків та жінок. Злочини варіювали від розтрати, словесної образи та погроз до зґвалтування і вбивства. Переважна більшість розглянутих суддями справ були подані на дострокове звільнення[30].

Здається, тут усе доволі просто, чи не так? Поважні судді використовують свій багаторічний досвід і мудрість для прийняття важливих рішень, що мають вплив не лише на життя ув’язнених та їхніх жертв, але й на добробут усього суспільства. Кожного дня вони слухають від чотирнадцяти до тридцяти п’яти справ.

Але, якби ви були ув’язненим, який фактор став би вирішальним щодо вашого звільнення чи незвільнення? Можливо, щире каяття? Ваше виправлення та поведінка у в’язниці? Тяжкість вашого злочину? Насправді нічого із цього. Виявляється, по-справжньому має значення лише те, коли суддя, умовно кажучи, з’їв свій сендвіч.

Дослідження враховувало час, коли судді приймали рішення про помилування, а також проміжок, що відділяв їх від можливості перекусити. Якщо вони лише взялися до роботи, повернулися з перерви на каву чи обіду, позитивні рішення приймалися більш ніж у 60 відсотках випадків. Натомість перед самою перервою цей показник падав майже до нуля.

По суті, відразу після короткої перерви судді заходили до зали з більш позитивним настроєм і приймали більш поблажливі рішення. Вони виявляли більше уяви та здатності побачити, що світ і люди можуть змінитися, стати іншими. Але в міру спалення своїх запасів енергії вони починали приймати дедалі більше рішень, що залишали злочинця у в’язниці.

Переконаний: якби ви спитали цих суддів, чи впевнені вони, що приймають однаково справедливі рішення кожного разу, вони б образились. Але цифри (та сендвічі) не брешуть. Коли в нас не лишається жодних запасів енергії, ми схиляємось до прийняття помилкових рішень.

Це явище отримало назву «виснаження еґо».