Эстетический интеллект

Случается, работа с эстетическим наполнением продукта дает отрицательный результат, но не потому, что пользователь не получает удовольствия, а потому, что эстетические особенности товара вводят его в заблуждение или привлекают заведомо обманным способом. Я называю это «эффектом фастфуда». Продукт может казаться интересным или иметь приятный вкус, однако он точно не полезен для организма и оставляет противное послевкусие. Фастфуд — это еда, которая не просто не питательна, а вредна для организма, если употребляется часто и долго.

В наши дни простую керамическую плитку можно найти в любом магазине строительных материалов. Однако бренд Porcelanosa сумел превратить этот традиционный отделочный материал почти в произведение искусства; в последние годы компания стала выходить в новые сегменты и теперь предлагает ламинат и встроенные кухни. Вся продукция выглядит современно, и сразу видно, что над ней поработали дизайнеры: используются неожиданные текстуры и отделка — к примеру, эффекты 3D и металлик, ручная роспись, даже оптические иллюзии (плитка может казаться сделанной из дерева или камня). В ассортименте есть виды плитки, сохраняющие традиционные для испанского Средиземноморья текстуру, цвета и отделку.

Компании, способные предложить товар, который трогает чувства и эмоции, имеют шанс обогнать многих конкурентов. Установить с покупателем эмоциональный контакт можно практически вне зависимости от того, какой товар вы предлагаете, даже если довольно скучный (скажем, краску для стен) или очень распространенный (к примеру, кофе). Любая компания может обратиться к своей целевой аудитории так: «Мы вас уважаем и хотим доставить вам удовольствие в самом широком смысле этого слова».

Эти бренды мастерски умеют расставить акценты и предложить целевой аудитории интересные впечатления, за счет чего выделяются на фоне компаний с более стандартными подходами в крайне конкурентном сегменте. Покупатели вовлекаются во взаимодействие не только за счет удачного дизайна товара, его характеристик и функциональности, но и благодаря появляющемуся чувству причастности к целому сообществу потребителей со схожими ценностями, а также грамотно подогреваемому любопытству.

Сейчас, когда я пишу эту главу, компания Warby Parker оценивается примерно в 1 млрд долларов. Ее история началась, когда четверо студентов бизнес-школы принялись обсуждать, почему очки — просто несколько кусков пластика — стоят так дорого. В поисках ответа они нащупали революционный подход, с помощью которого продавать модные оправы можно было бы существенно дешевле. Компания Luxottica, владевшая гигантской сетью магазинов очков Lens Crafters, а также брендами Pearle Vision, Ray-Ban и Oakley, имела лицензию на продажу оправ и солнечных очков Chanel, Prada и многих других брендов. Основатели Warby Parker решили, что, если найти способ обойти розничных продавцов и посредников, можно снизить цены примерно на 300%, обеспечив покупателям серьезную экономию.

Оказываясь в плену собственных прошлых достижений, компании теряют связь с требованиями, предпочтениями, вкусами современных пользователей. По сути, они попадают в изоляцию от рынка и утрачивают способность к эмпатии, необходимой для развития. Недостаточно просто замечать проявления эмоций и чувств потребителей — необходимо воспринимать и предвидеть эмоциональные реакции на внешние стимулы, а также хорошо улавливать предпочтения целевой аудитории. Без эмпатии вы не сможете в достаточной мере пересматривать, менять, постоянно улучшать свой продукт; такой подход японцы называют кайдзен.

Многолетние традиции, как правило, очень ценный актив для бизнеса, однако некоторые компании настолько крепко держатся за свое прошлое, что теряют актуальность для нынешних покупателей. Таким организациям крайне сложно найти способы воздействовать на эмоции и чувства, которые позволили бы вернуть бренду былой блеск и привлекательность и одновременно продолжать использовать наиболее мощные коды. Sears и Stroh Brewery Company — примеры брендов, которые не сумели измениться. Gucci, Harley-Davidson, Hennessy — им удавалось успешно обновиться, и не раз.

Многочисленные планы реорганизации Sears никогда не затрагивали эстетическую сторону бизнеса и ограничивались лишь организационной реструктуризацией, повышением эффективности использования торговых площадей, изменениями в подходах к организации работы в торговых залах, но о самых серьезных проблемах руководство даже не догадывалось — а в начале октября 2018 года компания была готова объявить о банкротстве. «Главная проблема Sears заключается в том, что они не умеют торговать, — считает Нил Сондерс, управляющий директор Global Data Retail. — Откровенно говоря, они умудрились наделать катастрофических ошибок во всех основных областях: от работы с ассортиментом до постпродажного обслуживания, от выкладки товара до использования торговых площадей».

Так в чем же разница между компанией, хотя и занимающей пока второе место на рынке, но агрессивно стремящейся вперед, и участниками рынка с более традиционными подходами, звезд с неба не хватающими, принимающими чужие правила игры? Вообще, компании делятся на три категории: устанавливающие правила, принимающие их и нарушающие. Те, кто устанавливает правила игры на своем рынке (к примеру, Home Depot, General Motors, Lego), выигрывают за счет размера, масштаба, доли рынка, доступа к ресурсам. Те, кто принимает чужие правила (например, Lowe’s, Chrysler, Dillard’s, Fisher-Price), просто следуют за теми, кто эти правила определил, используют практически те же стратегии и работают с теми же группами покупателей, однако не имеют достаточного влияния, чтобы обогнать лидера. Компании, принимающие чужие правила, обречены вечно гнаться за лидерами — если сумеют выжить, конечно. Они могут быть вполне прибыльными, однако не выступают в роли новаторов и не предлагают покупателям никаких особых впечатлений, а потому разрыв между ними и теми, кто диктует правила, все время растет. Вот еще несколько примеров компаний, принимающих чужие правила: May Department Stores проигрывает Macy’s, Staples определенно обогнал организацию Office Depot, Circuit City уступил Best Buy.

Нарушители правил чаще всего заметно меньше и моложе тех, кто устанавливает правила; они наращивают обороты и движутся вперед за счет дифференциации, инноваций, экспериментов и высокой скорости принятия и реализации решений. По сути, нарушители правил имеют шанс перестроить целый рынок, и один из примеров такого подхода — компания Dyson, сумевшая радикально изменить представление целевой аудитории о фенах для волос, а до того совершившая переворот в сегменте пылесосов.

Компания Starbucks умело выделяется на фоне прочих подобных заведений, так как использует интерьеры, в которых главное не эффективность, а комфорт. Работают в этих кофейнях не просто официанты, а профессиональные бариста, что подчеркивает связь с европейскими традициями и подходами. Для нашего обсуждения не очень важно, остается ли сеть Starbucks непохожей на конкурентов и по-прежнему актуальной для целевой аудитории, — я как раз считаю, что эти кофейни перестали развиваться.

Если вы считаете, что продавать товары или услуги — сложная задача, попробуйте продать товар, лишенный всякой индивидуальности и ставший полностью обезличенным. Единственным очевидным преимуществом будет относительно низкая цена, да и это вы со временем непременно начнете терять. Однако некоторым компаниям удается справиться с этой, казалось бы, нерешаемой задачей — а именно успешно продавать товары, ничем не выделяющиеся, воспринимающиеся как базовые или сырьевые, схожие до полного смешения с аналогичными предложениями конкурентов, — и позиционировать свое предложение как уникальное, отличное от других и имеющее очевидную устойчивую ценность за счет создания ярких и необычных впечатлений. Подобную стратегию, основанную на смещении акцентов с сырьевого товара, обладающего невысокой ценностью, на связанный с ним чрезвычайно ценный опыт я называю «решение в стиле Starbucks»

Чтобы выжить, компаниям важно вернуться к началу, найти способ наполнить свои продукты и услуги эмоциями, вспомнить, что товары в подавляющем большинстве не жизненно необходимы для покупателей — за исключением, может быть, некоторых категорий, например пищевых продуктов или электричества. Человеку вообще-то не нужно больше «вещей». Более того, многие люди стремятся как раз отказаться от лишнего и сделать жизнь проще — и эта тенденция вряд ли изменится в обозримом будущем. Однако нам важно чувство причастности, нужны возможности что-то узнавать и делать открытия, выражать себя и свои чувства, требуются стимулы и способы привнести в свой мир больше красоты и испытать душевный подъем. По сути, это и есть фундаментальные потребности человека, и именно они лежат в основе наших желаний.