Переговоры с дельфинами

жесткая эмпатия» — это равновесие между уважением к человеку и суровой требовательностью.

Они действительно другие. И ценны они потому, что другие.

Формализация — власть правил. Процессы, правила и нормы. Чем выше степень формализации, тем большее влияние на жизнь группы оказывает система правил, тем лучше эти правила работают.

Централизация — вектор личной власти лидера. Чем выше степень централизации, тем более сплоченной вокруг лидера становится группа, тем большим влиянием он обладает.

Хэнди[2]. В реальной подготовке к переговорам я пользуюсь модифицированной матрицей[3]. В ней всего два вектора: вектор формализации и вектор централизации. Два вектора, четыре квадранта — отличный формат для быстрого анализа.

если они просекли, что вы не в теме — это диагноз. Нет, с вами продолжат общаться, но от ярлыка «он абсолютно не рубит» избавиться будет сложно. Хуже только ярлык «не рубит и фантазер», к которому мы еще вернемся.

Им либо интересно, и тогда они будут играть до упаду, либо не интересно. И тогда обязательно найдется способ вас проигно­рировать.

Именно тогда у меня возникла метафора, которая до сих пор определяет мой подход к переговорам в IT-индустрии. Передо мной была стая дельфинов. Очень умных, изящно владеющих логикой, общающихся на непонятном языке, любящих играть, но абсолютно неспособных сосредоточиться на чем-то таком, что их не интересует. В этих случаях они просто уплывали. Весь мой опыт работал ровно до тех пор, пока им было интересно.

Если вы хотите, чтобы оппонент воспринимал вас в качестве эксперта, ведите себя, как эксперт.

Избавьтесь от внешних проявлений эмоций — настолько, насколько сможете.

Говорите медленнее, чем обычно. Запишите у себя в блокноте: «Говори медленнее!».

Перестаньте нервно шутить и смеяться, если пошутил кто-то из лагеря оппонентов. Можно сдержанно и коротко улыбнуться.

Вы не должны чувствовать, что нуждаетесь в этой сделке. Вы эксперт, ваше дело — факты и знание о последствиях.

Что бы вам ни говорили вначале — старайтесь как можно быстрее перейти к своим вопросам. И записывайте ответы.

Не бойтесь взять паузу для размышления. Именно паузу. «Я подумаю…» Прекратите истерить и бояться, что клиенты уйдут к кому-нибудь другому. Когда врач говорит вам: «Я подумаю» — разве вы тут же бросаетесь к другому врачу? Нет, вы сидите и ждете.

Я предпочитаю использовать систему вопросов Нила Рекхема — под названием СПИН она давно уже стала переговорной классикой[18]. Здесь я попытаюсь коротко описать четыре основных типа вопросов.

Ситуационные вопросы связаны с фактической стороной дела: «Что именно было сделано?», «Сколько ошибок зафиксировано?», «Сколько времени мы потеряли из-за этого глюка с пропуском кадра?».

Проблемные вопросы посвящены наиболее общим проблемам: «В чем сложности?», «Где мы застряли?», «Что нас задерживает больше всего?».

Извлекающие вопросы — о последствиях возникших проблем: «Что будет, если до начала месяца мы не закроем эту вакансию?».

Направляющие вопросы — предложение готового или предполагаемого решения в виде вопроса. «Если мы полностью сосредоточимся на основном функционале, покажем результат в течение месяца и только после этого возьмемся за дополнительные возможности… Как по-твоему, пойдут они на это? Их удастся убедить?»