Джон Уитмор

Когда человеку не позволяют исследовать интересную для него область, она сохраняет для него привлекательность, и тот интерес, который коуч подавил в процессе общения, будет отвлекать подопечного в процессе работы. В то же время, получив возможность разобраться с тем, что ему представляется интересным, работник гораздо внимательнее и ответственнее пойдет по тому пути, который вместе с коучем признает наилучшим. Но, как ни парадоксально, коучу следует также обратить внимание на те аспекты, от обсуждения которых подопечный уклоняется. Чтобы не лишить себя доверия подопечного и не снизить его ответственность, заглядывать в этот угол надо с деликатностью, например, в форме утверждения, сопровождаемого вопросом: «Я заметил, что вы не упомянули о… На это есть какая-то особая причина?»

Если добавить к вопросу слова «что еще?», скорее всего, подопечный дополнит свой ответ. Той же цели служит пауза, которая заодно позволяет и коучу подумать.
Вопрос «Знай вы ответ, что бы вы предложили?» не так уж глуп, потому что подопечный выходит из тупика незнания и пытается что-то предложить.
«Каковы будут последствия для вас или для других?»
«На какие критерии вы опираетесь?»
«Что для вас в этом самое трудное? Самое интересное?»
«Что бы вы посоветовали в такой же ситуации другу?»
«Я не знаю, что делать дальше. Какие шаги намечаете вы?»
«Какая польза (какой ущерб) будут от такого действия или слова?»
«Если бы кто-то сказал вам это или так поступил бы с вами, что бы вы подумали (почувствовали?)»

оманды.

Еще выше стоит потребность в уважении. Мы стараемся подать себя в как можно бо

Есть ощутимая разница между управлением с помощью принципов и управлением с помощью правил. Принципы определяют центр тяжести, обозначают идеальное, желаемое положение вещей. Правила очерчивают границы приемлемого и часто ограничивают рост. Управление организацией с помощью правил чаще всего приводит к тому, что компания работает на сносном уровне, а не реализует весь свой потенциал.

«Я понял, что обожаю свою работу: моя повседневная задача – помогать развитию окружающих!»

Подобная ситуация описывается Эндрю Хопкинсом в книге «Неспособность к обучению» (Failure to Learn) о взрыве на нефтеперерабатывающем заводе BP в Техас-Сити в 2005 г., в результате которого погибло 15 работников и более 170 получило ранения. Хопкинс пишет: «У человека есть одна интересная черта: как только он нашел виноватого, он перестает искать разумное объяснение происходящему». Далее автор пишет, что подобный вывод – ложен, поскольку никто не выясняет, почему эти люди так поступают, то есть обучение оказывается заблокированным. Получается, что мы можем четко видеть, как преобладающее настроение лидеров создает условия для низких результатов.

Я могу контролировать лишь то, что осознаю. То, чего я не осознаю, контролирует меня.

Ответственность приходит с выбором, а выбор появляется, когда человеку задают вопрос.

всякий раз, когда подопечный получает готовую информацию, снижается его личная ответственность.

Команда, как и закрытый вопрос, избавляет адресата от необходимости думать. Задавайте открытый вопрос, и человек начнет думать самостоятельно