Брайан Трейси

Недосягнута мета — це нерозв’язана проблема. Незадовільні продажі — проблема, яку потрібно розв’язати. Проблема з підлеглим або колегою — лише проблема, з якою доводиться мати справу.

Генрі Кіссін­джер13 сказав: «Єдина нагорода, яку ви отримуєте за розв’язання проблем, — ще більша проблема, яку потрібно розв’язати».

Найуспішніші люди завжди думають про те, що вони можуть зробити, щоб розв’язати проблему, усунути перешкоду й досягти мети. Натомість ті, хто досягає середніх результатів, стають дратівливими та малоефективними, завжди шукаючи винного.
Колін Павелл14 сказав: «Лідерство — це роз­в’язання проблем». Успіх — це також здатність добре розв’язувати проблеми. Замість того щоб дратуватися чи звинувачувати інших, коли щось іде не так, розглядайте кожну проблему як можливість зрости й розвинути навички менеджера або керівника.

Одна з ваших основних функцій як керівника — допомогти працівникам усвідомити, що здатність розв’язувати проблеми — ключ до їхнього майбутнього. Будьте для них за взірець. Відмовтеся говорити про минуле або те, що сталося, і шукати винного. Навпаки, зосередьтеся на майбутньому й на розв’язанні проблем. Зосередьтеся на тому, що можна зробити негайно, щоб усунути проблему або мінімізувати збиток. Саме цей тип мислення зумовлює високу ефективність як окремого працівника, так і компанії загалом.

е стосується й ваших підлеглих. Ви допомагаєте їм стати компетентнішими, впевненішими в собі й ціннішими працівниками, делегуючи їм проблеми, які потрібно розв’язати, і допомагаючи їм удосконалювати свої професійні якості під час роботи. І що більше проблем вони можуть розв’язати самотужки, то менше питань вам доведеться вирішувати особисто.
Одна з ваших основних функцій як керівника — допомогти працівникам усвідомити, що здатність розв’язувати пробл

ідповідь або рішення стануть очевидними, якщо чітко сформулювати проблему. Медики щодо цього кажуть: «Точний діагноз — половина лікування».

Чотири етапи — це те, що ви можете зробити як керівник. Яку б проблему ви не мали, спершу чітко її сформулюйте. По-друге, визначте, як вона виникла. По-третє, розробіть можливі варіанти її розв’язання. І, нарешті, по-четверте, вирішіть, який із цих варіантів найкращий з огляду на наявні обставини.

Делегування — це не відмова від обов’язків. Навіть делегувавши завдання підлеглому, за його результати перед керівництвом звітуєте ви. Якщо вам не вдалося проконтролювати делеговану роботу, ви від неї фактично відмовилися, звільнивши себе від відповідальності, а цього не можна робити в жодному разі.

Якщо працівники не мають постійного зворотного зв’язку щодо своєї діяльності, дуже швидко вони стають деморалізовані й навіть можуть втратити інтерес до роботи. Вони можуть зробити висновок, що їхня звична робота або робота, яку їм делегували, не дуже важлива.

Замість того щоб дратуватися і ставати нетерплячим, коли щось зроблено не так, як ви сподівалися, просто подайте цей факт як об’єктивну інформацію. Не вказуйте на помилки й не кажіть чогось, що змусить працівника виправдовуватися.