Питер Брегман

Это касается влияния не только на других людей, но и на себя. Сколько раз вы читали что-то во второй раз и обнаруживали то, что пропустили в первый? Сколько раз вы думали, что усвоили что-то, изменили свое поведение или приняли решение, а потом оказывалось, что вы так и не сдвинулись с места?

В этом-то и проблема: между тем, чтобы что-то сказать, и тем, чтобы это услышали, огромная разница.
Если вы что-то сказали, вероятно, какое-то время вы это обдумывали. Вы вертели мысль в голове, возможно, с кем-то ее обсуждали, а затем пришли к определенному выводу. Целый процесс. Поскольку вы оглашаете эту мысль, видимо, она для вас важнее, чем для кого-то другого. То, что вы ее высказали, уже кажется вам большим достижением.

Получается, даже когда мы разговариваем сами с собой, мы не слишком хорошо себя слышим. Повторение необходимо, чтобы наполнить энергией наш фокус. Всегда полезно научиться слушать.

Когда люди предлагают свои идеи, они неизбежно прилагают больше усилий для их реализации, чем когда соглашаются с идеями руководителя.

Когда руководитель молчит, он делает еще одну важную вещь: позволяет другим проявить себя. По словам древнекитайского философа Лао-цзы, лучший лидер тот, кого люди даже не замечают, а когда его цель достигнута, говорят: «Мы сделали это сами».

Для большинства молчание равносильно отсутствию. У Джорджа оно было другим. В своем молчании он делал больше, чем другие, когда говорили. Он слушал. Как ни парадоксально, когда человек слушает, он может быть гораздо убедительнее, чем когда говорит.

Вот секрет Джорджа: позвольте другим говорить и молча слушайте, что скрывается за их словами. Затем примите то, что услышали (вероятно, больше того, что было сказано), а когда другие увидят, что их услышали и поняли, раскройте свое видение. Наверняка с вами все согласятся. Это и есть сила молчания.

Установите цель, оцените текущую ситуацию, определите разрыв между ними и закройте его. Базовые принципы консалтинга.

У него должен быть талант общаться с людьми, слушать, управлять конфликтами, не принимая их на свой счет

Чтобы открыто воспринимать проблемы и критику, руководитель должен быть готов к любым эмоциям. Это требует огромной уверенности в себе. Такой, что позволит ему хладнокровно выслушивать критику — даже признавать свою вину и чувствовать себя уязвимым.