Томас Сибел

Любое массовое вымирание знаменует начало чего-то нового. Изменить ключевые компетенции – значит избавиться от ведущих элементов процесса или преобразовать их. Вот что необходимо для цифровой трансформации.
Останутся компании, которые признают, что выживание – это просто выживание, независимо от того, как оно происходит, и что окружающий мир, а вместе с ним и ресурсы, быстро меняется. Если компания полагается на один ресурс, она не выживет. Она не увидит прекрасную возможность перемен и не вдохнет новую жизнь в свои основные компетенции.

Бизнес-модель Джеффри Мура context vs core («контекст против сути») поясняет, почему так важна глубинная трансформация. Модель Мура описывает цикл инноваций по отношению к ключевым и вспомогательным процессам компании. Ключевая деятельность отличает вашу компанию от других и позволяет завоевывать клиентов. Все остальное, в том числе финансы, продажи и маркетинг, относится к вспомогательной. Сколько бы и как бы хорошо вы ни вкладывали ресурсы в контекст, он не даст конкурентного преимущества. Его создает ключевая деятельность компании

Ключевая деятельность– это то, во что компании (в отличие от своих конкурентов) инвестируют свое время и ресурсы. Именно это позволяет бизнесу зарабатывать больше денег, получать больше прибыли и привлекать больше потребителей. Она дает организации власть над рынком: это то, что потребители хотят и не могут получить у остальных компаний.
В своей книге Dealing with Darwin («Что сказал бы Дарвин») Мур объясняет понятия core и context на примере Тайгера Вудса. Безусловно, его ключевой бизнес – гольф, а вспомогательный бизнес – маркетинг. Несмотря на то что маркетинг приносит Вудсу огромные деньги, маркетинга не было бы без гольфа. Вспомогательный бизнес поддерживает и сохраняет ключевой – конкурентное преимущество компании. Главное правило звучит так: вспомогательный бизнес подразумевает делегирование полномочий третьей стороне, а ключевой остается интеллектуальной собственностью компании

Только вдумайтесь в это: средний возраст корпораций, входящих в список индекса S&P 500, в 1950-х годах составлял 60 лет, а в 2012 году – меньше 20 лет. Половины компаний из списка Fortune 500 образца 2000 года больше нет. В 2013–2017 годах средний срок пребывания CEO в должности в крупных корпорациях составлял меньше одного года, а раньше CEO работали по 5–6 лет. Приобретения, слияния, приватизации и банкротства уничтожили статус-кво.
Я думаю, что эти тенденции ускорятся. Технологии, стимулирующие цифровую трансформацию, стали надежными, жизнеспособными и общедоступными. В разных отраслях появляются цифровые лидеры, использующие ИИ и IoT для того, чтобы стремительно усовершенствовать свои бизнес-процессы и обогнать медленных конкурентов

Глава 8. Искусственный интеллект в правительстве

Искусственный интеллект – это будущее не только России, это будущее всего человечества. Тот, кто станет лидером в этой сфере, будет властелином мира.
Владимир Путин, сентябрь 2017 года

В основе стратегии цифровой трансформации должно лежать создание и получение экономической ценности. Проверенный подход – создать карту полной цепочки добавленной стоимости для вашей отрасли и затем определить те места этой цепочки, которые были или, по вашему мнению, будут оцифрованы. Это поможет понять пробелы цифровизации

Полезное упражнение: составить план цепочки добавленной стоимости, например для сферы производства, и определить, что было или будет оцифровано

Корпоративный мир полон примеров долгих и дорогих экспериментов в сфере IT, в ходе которых компании пытались нарастить свои внутренние возможности. Действительно ли это ваша сфера специализации? Возможно, вам стоит положиться на экспертов, которые уже не раз приносили компаниям ощутимые результаты и окупали инвестиции меньше чем за год

Извлечь бизнес-ценность как можно скорее не менее важно, чем собрать и объединить силы внутри компании. Воспользуйтесь простыми советами.

• Не вмешивайтесь в бесконечную и сложную работу по унификации данных.
• Определите варианты использования технологических решений, которые быстро принесут выгоду и только потом занимайтесь решением проблем в сфере IT.
• Применяйте поэтапный подход к реализации проектов – так вы сможете окупить инвестиции менее чем за год.

Цифровая трансформация ориентирована на долгосрочную перспективу. Для этого необходимо мыслить широко и держать в уме общую картину будущего, отказавшись от простой оценки финансовых результатов за следующий квартал.
Цифровая трансформация также требует определенного типа личности. Лидеры должны брать на себя риски, высказывать свое мнение и быть готовыми к экспериментам. Они должны хорошо разбираться в технологиях и терминологии. Это означает, что они должны знать, какие возможности дают современные технологии и чем занимается команда разработчиков. Чтобы добиться успеха, CEO должны окружить себя руководителями высшего звена и советом директоров, которые обладают схожими качествами