Víctor Manuel Mendívil Escalante

la promoción del personal depende de su relación con el dueño, más que de su eficiencia operativa

Así, la promoción del personal depende de su relación con el dueño, más que de su eficiencia operativa.
Con frecuencia, en estas empresas los puestos importantes tienden a ser cubiertos con familiares —que no siempre tienen capacidad para ejercerlos eficientemente—, y tienden a conservar personal antiguo, cuyo mérito principal es haber trabajado con el fundador en los inicios del negocio, pero que pueden estar rebasados por los requerimientos que les exige la nueva dimensión de la empresa

No se trata de pérdida de control, sino de delegación de autoridad, adecuada y eficiente, controlada por una supervisión oportuna. Esto es muy importante, ya que para ser eficientes, los niveles administrativos y operativos deben trabajar sin limitaciones irracionales

En este proceso he distinguido las siguientes fases principales que se presentan en un orden lógico, pero que pueden ser desarrolladas de manera simultánea o empalmándose unas con otras:
• En la primera fase se debe encontrar a una persona que tenga capacidad profesional para sustituir al propietario, en su calidad de director general. Esta persona será el nuevo director general y deberá otorgársele una autoridad absoluta, con la sola limitación que le impida cometer actos que deterioren o pongan en peligro la subsistencia de la empresa. La importancia de esta fase es obvia y puede darse el caso de que se pueda diferir, mientras se implementan otras fases, pero, de encontrarse a la persona idónea, esta podría ser, al mismo tiempo, el factor de cambio que puede ayudar a institucionalizar la empresa.
• En una segunda fase se debe estudiar y reestructurar el organigrama de toda la empresa para definir los cuadros operativos y administrativos que necesita para su operación óptima, e identificar a las personas idóneas que deben hacerse cargo de las funciones ejecutivas en los primeros dos niveles, después de la Dirección General. En línea con este proceso, deben implementarse o actualizarse, en la primera oportunidad, las políticas y manuales de operación que regirán para la mejor administración y operación de la empresa.
• La tercera fase, que tiende a empalmarse con la segunda, implica la calificación del personal ejecutivo con que cuenta la empresa, en los primeros niveles, para decidir cuáles empleados deberán conservar sus posiciones y cuáles deberán ser removidos y, en su caso, las contrataciones que deban hacerse ante la carencia de personal calificado para puestos de importancia

• En la cuarta fase debe estudiarse y formalizar la estructura del gobierno corporativo, para que los órganos que lo constituyen operen ordenada y eficientemente. Esta fase no debe enfrentar problemas cuando las anteriores se han completado a satisfacción.
• En la quinta fase se deben estudiar y rediseñar los sistemas de información que tiene la empresa y la capacidad de estos para generar la información pertinente e importante, para que cada ejecutivo esté enterado, oportuna y certeramente, de todos los asuntos que se reflejan en la información financiera y estadística, y que afectan, de manera directa, su línea de operación.
• La sexta fase implica una profundización en los sistemas de control interno y en los sistemas de información, para definir la implantación de presupuestos de operación y de inversión, así como de sistemas de costos estándar, cuando es el caso

porque una empresa es como un ser vivo y la posibilidad de que muera es una amenaza latente.
La enfermedad más común que puede acabar con una empresa es el cambio de propietarios, llámense accionistas, socios o dueños. Es como si le hicieran un trasplante de corazón, que puede ser exitoso o no. Y el cambio de propietarios, aun cuando sean de la misma familia, puede producir el mismo efecto. De ahí la conveniencia de facilitar ese cambio. No conviene esperar a que la fatalidad produzca el suceso. Es mejor adelantarse, para que, cuando llegue ese momento, las cosas se deslicen suavemente y sin sobresaltos.

Conviene destacar que ninguna Dirección General puede tomar el control y las riendas de un negocio si no está frente a un timón ante el cual respondan todos los demás departamentos: que cuando ordene algo, se atienda; que cuando prohíba algo, se suspenda.

El líder natural de la empresa debe serlo el director general, gerente general o CEO. Debe ser un individuo equilibrado en todos sentidos y con un conocimiento razonable de las áreas o departamentos de la empresa, lo mismo de producción que de ventas, y de recursos humanos que de cobranza

y es muy importante que conozca a ciencia cierta el trabajo y la eficiencia de los departamentos vertebrales, entendiendo por estos, aquellos de los cuales depende la empresa y que tradicionalmente son: producción o compras, ventas y cobranza, y administración

Debe ser extraordinariamente organizado.
Todos los puestos tienden a desarrollar rutinas, pero unos son más dinámicos que otros, o para decirlo de otro modo, unos tienen pocas rutinas y otros una gama de rutinas muy amplia. Esto es, unos se aprenden en pocos días y otros requieren de semanas o meses, pero los puestos superiores, con el paso del tiempo, siguen ofreciendo nuevas experiencias. La Dirección General pertenece a este último grupo y el director general tendrá la capacidad para enfrentar, resolver y aprender de esa experiencia diaria, y mantener un perfil creciente