Елена Кубка

Полезное практическое правило: если вы не способны изложить свою концепцию будущего за пять минут и добиться в ответ реакции, которая бы одновременно свидетельствовала о понимании и заинтересованности вашего собеседника, значит, этот этап преобразований вы еще не осилили.

Первое — это наглядная демонстрация того, что перемены в установках, поведении и мышлении улучшили работу компании.

Второе важное обстоятельство состоит в необходимости сформировать следующее поколение управленцев, олицетворяю

Когда изменения начнут набирать обороты и появится результат, не ослабляйте контроля, стимулируйте необходимые перемены в привычном поведении сотрудников.
Применив эту четырехшаговую стратегию, управляющий директор медицинского центра Beth Israel Deaconess в Бостоне смог спасти свою организацию от, казалось бы, неизбежной гибели. В 2001 году убыток компании составлял $58 млн, однако уже в 2004 году чистая прибыль достигла $37,4 млн. Доходы медицинского центра росли, а затраты снижались. В коллективе также произошел подъем духа, о чем можно судить по снижению текучести кадров с 15–16% в 2002 году до 3% в 2004 году.
Чтобы реализовать описанные выше задачи, требуется применить стратегию четырехэтапного воздействия. Перед тем как

множество руководителей не осознают, что преобразование — это процесс, а не событие

множество руководителей не осознают, что преобразование — это процесс, а не событие.

Попытка пропустить какой-либо этап лишь создает иллюзию быстрых изменений, но никогда не приводит к желаемому результату.

Когда французский писатель Жан-Батист Альфонс Карр написал: «Чем больше все меняется, тем больше все остается по-старому», — он как будто имел в виду управление изменениями.

если вы будете закрывать глаза на конкретные факторы, вполне вероятно, что вы просто не дойдете до той стадии, когда начнут работать неконкретные.

Если у организации отсутствует осмысленное представление о желаемом будущем, то все ее реформаторские усилия бесславно потонут