Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Опыт показал, что чем меньше коллектив, тем проще добиться взаимопонимания и наладить работу.

лечения гепатита»
Так называют в Semco творческие отпуска. Профессионалы могут сделать передышку на несколько недель или даже месяцев в году, чтобы забыть про свои обычные обязанности и заняться приобретением новых навыков, планированием работы или просто подготов

Вы можете руководить успешным бизнесом или оставаться порядочным человеком. Выбирайте.

Никого не заботит, выглядит ли он занятым в остальное время.

Очень много — это сколько? Британский автор Энтони Джей в своей книге «Член корпорации» (The Corporation Man) напоминает нам, что человек начал охотиться пять миллионов лет назад. Уже 300 поколений людей занимаются фермерством. По сравнению с этими временными отрезками можно сказать, что предпринимательство существует всего мгновение. Практически в течение всего своего существования люди организовывались в небольшие группы, в основном от пяти до пятнадцати человек. Как корпорации могут игнорировать исторический опыт и ожидать, что сотрудники привыкнут к группам в 1000 и тем более 10000 человек?

Semco не поддерживает практику поощрений за поступающие предложения. Мы хотим, чтобы все сотрудники высказывались, и приветствуем любые мнения, но не считаем разумным раздавать за это призы или выплачивать денежные премии.

В первую очередь не забывайте, что человек — субъект социальный. Мы чувствуем себя более комфортно в присутствии других людей. Встречи порождают чувство, что человек является частью группы; возникает чувство сплоченности, даже несмотря на размолвки и зависть, постоянно присутствующие в бизнесе. Корпоративные системы коммуникаций обычно медленные и неэффективные, а встречи позволяют нам это исправить.

Semco представляет собой нечто большее, чем комплекс необычных программ и процедур. Самое главное — наша восприимчивость, доверие, оказываемое сотрудникам, и неприятие догм. Мы не являемся ни социалистами, ни капиталистами в чистом виде. Мы берем самое лучшее из этих и из многих других неудачных систем и перестраиваем работу таким образом, чтобы коллективное мышление не подавляло индивидуальные достоинства, чтобы руководство не затерялось в нескончаемых поисках консенсуса, чтобы люди могли работать, как и когда считают нужным, и чтобы боссы не были похожи на родителей, а рабочие — на детей. В основе нашего смелого эксперимента лежит настолько простая истина, что она могла бы даже показаться глупой, если бы люди чаще обращали на нее внимание. Компания должна вверять свою судьбу сотрудникам.

Люди обычно предполагают, что в Semco есть строгая процедура отбора кадров, обеспечивающая единомыслие всех сотрудников. В действительности все наоборот. Мы ищем компетентных сотрудников, а остальное нас не волнует. Многие наши сотрудники постоянно подвергают сомнению наши идеи. В Semco даже есть очаги автократии, и люди, которым нравится работать в такой среде, постепенно переходят в такие отделы. Как мы можем не принимать людей, которые думают не так, как мы, и не уподобиться при этом тем, кто говорит что-то наподобие «у нас так не принято»?

В Semco мы покончили с суровой критикой, которая предписывает, как и что делать, и создали плодородную почву для здоровых споров. Мы дали людям возможность проверять, подвергать сомнению и не соглашаться. Мы позволяем им самим определять уровень своей подготовки и свое собственное будущее. Мы позволяем им приходить и уходить, когда они пожелают, работать дома, если они хотят, устанавливать размер своей зарплаты и выбирать боссов. Мы позволяем им изменять свои и наши решения, доказывать, что мы не правы, когда мы действительно не правы, и заставлять нас быть более скромными. Подобная система положительно относится к изменениям, которые являются единственным противоядием для корпоративного «промывания мозгов», а ведь именно оно отправляет гигантские компании с блестящим прошлым в сомнительное будущее.