Cómo tratar con gente difícil

Tengo que darte una mala noticia»
Las malas noticias suelen ser difíciles para ambas partes. A menudo, la persona que habla está tensa, y la que escucha tiene miedo de hacia dónde puede derivar la conversación. Veamos el caso de David, director de una ONG, que se vio en la incómoda situación de tener que hablar con Jeremy, un investigador de grandes ambiciones cuyo alto concepto de su propio rendimiento no era compartido por otros integrantes de la organización. Para complicar más las cosas, Jeremy había recibido evaluaciones artificialmente altas, debido a distintas razones; entre otras, algo intrínseco a la propia cultura de la organización, como que las ONG no eran un espacio proclive a los enfrentamientos. Además, tenía plena confianza en sus capacidades y en su nivel académico. Esta autoconfianza, sumada a la actitud defensiva que adoptaba Jeremy ante cualquier crítica, hasta la más inocente, hacía que los demás —incluido David— evitaran entrar en discusiones sobre las flaquezas que estaban obstaculizando la capacidad de Jeremy para rendir lo suficiente. Un ejemplo de esto era el mordaz sentido del humor de Jeremy, que ya había ofendido a

Si las conversaciones tensas son tan habituales —y dolorosas—, ¿por qué no nos esforzamos más por mejorarlas? Pues justamente por su componente emocional. Cuando no nos implicamos emocionalmente en un problema, sabemos que el conflicto es normal, y puede resolverse o, al menos, gestionarse. Pero, cuando se despiertan las emociones, la mayoría nos alteramos y, como el futbolista que se viene abajo en un partido muy reñido, perdemos la esperanza de poder llegar hasta la portería contraria.

Llevo veinte años impartiendo clases y talleres sobre comunicación en situaciones tensas para algunas de las principales empresas y universidades de Estados Unidos, y tanto en las aulas como en los laboratorios he aprendido que la mayoría de la gente no se ve capaz de resolver problemas delicados a través de la palabra. Es como si, de repente, perdiéramos nuestras facultades y no pudiéramos pensar nada útil sobre la situación ni sobre cómo podrían obtenerse buenos resultados.

Sin embargo, no tiene por qué ser así. He comprobado que los directivos son perfectamente capaces de mejorar por sí solos una conversación difícil si se enfrentan a ella siendo más conscientes de sí mismos, si se la preparan de antemano y aplican solo tres técnicas de comunicación de eficacia comprobada. Cuidado, que no estoy diciendo que exista una receta única para abordar estas conversaciones. Hay demasiadas variables, demasiada tensión, y las relaciones personales no son extrapolables de una situación difícil a otra, pero sí es posible ver cualquier conversación difícil como

El optimismo realista, expresión acuñada por la psicóloga Sandra Schneider, consiste en contarte la historia más esperanzadora y empoderadora sobre una determinada circunstancia, sin faltar a los hechos. Se trata de ir más allá de tu habitual reacción cuando te sientes atacado y analizar si existe alguna manera alternativa de ver la situación que en última instancia te sea más útil. Otra forma de descubrir una posible alternativa es preguntarte: «En este caso, ¿cómo daría lo mejor de mí?».

El problema de ser una víctima es que cedes el poder de influir en tus circunstancias.

habría convertido en el problema dominante las tácticas de Karen durante la conversación.

último término, es mucho más digno que un ejecutivo le diga sin rodeos a un trabajador: «Corey, te he pedido cita en recursos humanos porque a partir de finales de julio ya no estarás con nosotros». Obligar a alguien a que adivine tus intenciones no hace sino prolongar la agonía de lo inevitable.

que todos empezamos a fiarnos demasiado de nuestras intenciones. A medida que sube el mercurio en el termómetro emocional, damos por hecho que los demás entienden automáticamente lo que hemos querido decir.

esto tengo parte de culpa, porque no he hablado abiertamente contigo de estas dificultades, cuando la verdad es que te aprecio, te respeto y he trabajado contigo mucho tiempo». La admisión de responsabilidad puede ser una técnica eficaz — sobre todo, al principio—, porque centra enseguida la atención en las cosas difíciles que tiene que decir quien habla y que tiene que escuchar quien oye, pero sin provocaciones.

Debemos aprender las dotes comunicativas igual que la reanimación cardiopulmonar: con antelación, a sabiendas de que, cuando las necesitemos, será en una situación crítica y tirante.

Como tenía poca agilidad mental en situaciones de confrontación, y lo sabía, necesitaba tener listas unas cuantas frases que pudiera recordar a la primera, para no tener que estar callada o inventarse algo en el último momento.